Herzlich willkommen, liebe Kolleginnen und Kollegen, zu einer neuen Ausgabe von we.talk. Diesmal melden wir uns aus dem thyssenkrupp Quartier, genau gesagt aus dem Q1. Ich bin natürlich nicht alleine, sondern gemeinsam mit einem spannenden Gast: Martin Stillger, Sprecher des Vorstands von Materials Services. Und weil wir uns schon ein paar Tage kennen, haben wir beschlossen, dass wir beim Du bleiben. Insofern Martin, schön, dass Du da bist. Ich freue mich!

Hallo Stefan, vielen Dank für die Einladung.

Martin, Materials Services ist neben Stahl eines der größten Segmente von thyssenkrupp. Was macht thyssenkrupp Materials Services eigentlich genau? Aufgrund der Größe, fühlst Du da irgendwie eine besondere Verantwortung den Transformationsprozess von thyssenkrupp erfolgreich zu gestalten?

Ja natürlich, das ist so. Wir sind mit Materials Services ein Segment mit 16.000 Mitarbeitern und rund zehn Milliarden Euro Umsatz. Unser Kerngeschäft ist eigentlich der Materialhandel. Wir handeln mit Stahl, Edelstahl, Plastik, aber auch mit Rohstoffen, zum Beispiel Kokskohle, und sind der marktführende Händler und Dienstleister in der westlichen Hemisphäre. Wir sind stolz darauf, dass wir das sind. Andererseits ja, ist das natürlich auch eine Verantwortung, die wir wahrnehmen müssen. Wichtig ist, was viele Kolleginnen und Kollegen nicht wissen, dass wir werksunabhängig sind. Das heißt wir beziehen weniger als 10 Prozent unseres Materials von thyssenkrupp Steel. Wir sind ein guter Geschäftspartner, glaube ich, von Steel, aber weltweit macht das weniger als 10 Prozent bei uns aus. Wir sind also werksunabhängig und so positionieren wir uns auch draußen im Markt.

Materials Services hat, wenn ich richtig informiert bin, zweihundertfünfzigtausend Kunden – das klingt sehr viel. Mal nach vorne geschaut, was erwartet die Kundschaft, was erwarten die Auftraggeber von einem Segment wie Materials Services in Zukunft?

Wir sind eigentlich klassisch ein Werkstoffhändler. Wir verkaufen Material an unsere Kunden. Wir haben im Laufe der Jahre auch immer mehr Dienstleistungen entwickelt. Da konzentrieren sich heute unsere Kunden darauf, dass sie eine verlässliche Lieferkette bekommen, bis hin zu der Frage: Können Sie mir die Lieferkette auch gestalten? Was würden Sie anders machen, um mich sicherer aufzustellen? Und wir müssen das Geschäft in diese neuen Richtungen entwickeln, müssen die Kunden bestmöglich bedienen. Das Konzept dahinter, die Strategie, nennen wir Materials as a Service. Da geht es eigentlich um den Standardteil, das alte typische Geschäft des Werkstoffhändlers. Das muss standardisiert werden, automatisiert werden, digitalisiert werden. Und auf der anderen Seite gibt es eben neue Dienstleistungen und neue Geschäftsideen, die wir mit unseren Kunden diskutieren. Und damit steuern wir im Prinzip auch einen neuen Marktanteil, neue Marktsegmente einfach an. Und das Ganze insgesamt entwickelt eben das Geschäft in eine neue Richtung.

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Es war nachzulesen, dass Du zu Beginn Deiner Amtszeit mal gesagt hast, also Du möchtest, dass der Wandel wirklich in die letzte Ecke der Organisation vordringt. Stand heute, mit Blick zurück, ist es gelungen? Ist es tatsächlich schon überall verfestigt oder gibt es hier und da noch Handlungsbedarf?

Also ich hoffe erstmal, dass wir da einiges erreicht haben, aber natürlich gibt es immer noch Verbesserungspotential. Wir sind in einem Transformationsprozess, den haben wir jetzt etabliert. Ich habe eben über Materials as a Service gesprochen und habe erzählt, wie sich das Geschäft verändert, wie Kundenbedürfnisse sich ändern, wie wir uns darauf einstellen müssen. Interessant ist nur, dass wir eigentlich früher gar keinen Innovationsprozess im eigentlichen Sinne gehabt haben, wie jemand der ein Produkt verkauft. Von daher haben wir einen Innovationsprozess eingeführt, den auch dezentral gestaltet: Der Vorstand gibt ein bestimmtes Budget, die U-Leiter und Zentralbereichs-Leiter entscheiden, auch ohne den Vorstand, welche Innovationsideen wie gefördert werden. Und das ist natürlich ein Motor aus dezentraler Verantwortung und Innovationsprojekten und das kommt sehr gut voran. Wir haben mit agilem Arbeiten angefangen, das ist auch ein wichtiger Bestandteil. Agiles Arbeiten hört sich so ein bisschen nach Laissez-faire an, ist es aber nicht. Es ist ein sehr konzentrierter, strukturierter Prozess mit einer hohen Transparenz und einer hohen Selbstbestimmung von Mitarbeitern. Auch wie sie es gestalten, wie es funktioniert. Auch da haben wir wesentliche Fortschritte gemacht. Damit der Wandel auch in jeder Ecke des Unternehmens ankommt, haben wir Folgendes gemacht: nachdem wir eine Managementkonferenz hatten, sind wir hergegangen und haben die Inhalte der Managementkonferenz in bestimmten Abschnitten zur Verfügung gestellt, in Deutsch und in Englisch. Und der Mitarbeiter, der sich interessiert hat, hat ein Angebot bekommen und konnte direkt sich einschalten und konnte sagen ‚Ich möchte mir gerne folgende Themen anhören‘. Daran zeigt sich aber auch für den Mitarbeiter, er ist nicht abhängig von der Information, die von irgendjemandem runter erzählt wird, sondern er kann sich selbst informieren und da ist auch viel diskutiert worden und ich finde das ist schon eine sehr deutliche Veränderung, die wir da gemacht haben. Aber nochmal, es gibt auch noch eine Menge zu tun, wir sind noch nicht fertig damit.

Stichwort „verbessern“: Man sollte natürlich immer bei sich selbst anfangen, das hast Du ja ziemlich deutlich auch gesagt. Aber mit Blick auf die Group of Companies, was würdest Du Dir da vielleicht wünschen oder erwarten? Wo könnte es da noch Unterstützung, Hilfestellung geben, damit Materials Services die Ziele auch dann tatsächlich erreicht?

Wir haben eine unglaublich starke Marke und das ist ein Wert, und das ist auch ein Wert in unserem Geschäft. Und wir sind in 40 Ländern dieser Welt tätig und ich sag mal in einem Land geht man kritisch mit der Marke um, das ist in Deutschland. In den 39 anderen überhaupt nicht und jeder Wettbewerber würde sich die Finger danach lecken eine solch starke Marke zu haben. Sie steht für Verlässlichkeit, steht für Kompetenz, für Erfüllung und das ist wirklich ein hohes Gut, das müssen wir pflegen. Wir müssen das auch pflegen, indem wir hergehen und jetzt dafür sorgen, dass alle gemeinsam dafür sorgen, dass mehr Geld in das Portemonnaie reinkommt, als eigentlich aus dem Portemonnaie rausgeht. Und das ist eine Aufgabe, die jetzt vor uns steht, die müssen wir beweisen und die müssen wir auch abliefern. Und das ist das, was die Marke auch in Deutschland dann entsprechend mit nach vorne bringt und dadurch auch unser Geschäft nochmal mit nach vorne bringt.

Welche Bedeutung haben in dem Kontext die großen Themen Nachhaltigkeit, Innovation, Digitalisierung? Das ist jetzt nicht nur eine MX spezifische Sache, aber Du sprichst jetzt für MX in dem Kontext. Was sagst Du dazu?

Die Nachfrage nach dem, was eigentlich Nachhaltigkeit ist und wie es funktionieren soll, ist in den letzten Monaten unglaublich angestiegen. Ich selbst war überrascht davon, welche Veränderungen das genommen hat, wie viele Kunden mit uns darüber reden, welche Beiträge wir leisten sollen, welche Beiträge wir leisten können. Das ist wirklich beachtlich und es geht ja nicht nur darum über grüne Produkte zu reden, sondern es geht auch um die Lieferketten, es geht auch um die Logistik dabei. Wie kann ich das besser machen? Also ein großes Thema „grün“. Wir haben aber auch ein soziales Thema. Die Frage nämlich welches Mitglied sind wir eigentlich in unserer Community hier und was tun wir dafür? Da sind wir hergegangen und haben zu einer Spendenaktion aufgerufen, wo wir gemeinsam über alle Länder hinweg Sachspenden an Kinderheime geleistet haben, was auch bei uns sehr gut angekommen ist. Und wie gesagt, letztendlich kann man auch sagen wir leisten ja auch über unsere Digitalisierung sehr konkrete Beispiele für Effekte, die wir einfahren, wenn wir zum Beispiel mit künstlicher Intelligenz Routen optimieren und dadurch einfach LKW-Routen sparen, Sprit sparen und dadurch die Lieferkette grüner wird als vorher.

Digitalisierung ist kein Selbstzweck, habe ich verstanden. Und da drängt sich natürlich die Frage auf: kann thyssenkrupp mit Digitalisierung tatsächlich auch Geld verdienen?

Ja, ganz bestimmt können wir das. Wir können ganz bestimmt Geld verdienen, dadurch dass wir mit digitalen Lösungen zusätzliche Services, zusätzliche Lösungen für Kunden anbieten – dass wir etwas leisten, dafür bezahlt werden und damit eben auch Geld verdienen. Ein anderer Aspekt ist der, dass wir mit digitalen Tools, die wir im Einsatz haben, Effekte erzielen. Also als Beispiel: ich kann die gleiche Menge Material ausliefern an den Kunden, brauche aber, weil ich diese ganze Steuerung über ein digitales Tool mache und die künstliche Intelligenz einsetze, viel weniger Lagerfläche. Also spare ich Lagerkosten bei gleichem Umsatz, somit ein Wertbeitrag, ein Ergebnisbeitrag, den wir letztendlich dafür erzielen. Auf der anderen Seite haben wir ganz neue Bedürfnisse. Ich habe jetzt eben über Lieferketten gesprochen. Kunden, die mit uns darüber reden, wie wir ihre Probleme anders lösen als vorher. Und diese Problemlösung und daraus eben Produkte zu entwickeln und mehr Umsätze und Ergebnisse zu machen, das ist der zweite Teil des Bestrebens. Und wir glauben, je mehr wir Lösungen für unsere Kunden finden und den Kunden im Bestand erzählen, was es eigentlich für Möglichkeiten gibt und was wir für andere tun, werden wir dieses Geschäft insgesamt transformieren. Und bei uns ist das so, dass wir Digitalisierung nicht als, sagen wir mal, eine neue Lackierung auf einer alten Karosserie empfinden, sondern wir haben Digitalisierung in der Motorhaube.

Also viele Veränderungen extern getrieben, aber auch intern eingesteuert. Nun ist es ja so, dass Veränderungen durchaus auch neue Rahmenbedingungen schaffen auch für die Mitarbeitenden. Wie würdest Du das einschätzen in Hinsicht auf die Stimmung bei thyssenkrupp im Allgemeinen, bei Materials Services im Besonderen? Wie ist da der Puls?

Veränderungen und die Veränderungsgeschwindigkeit nehmen einfach zu, das ist so. Und ich glaube auch nicht, dass man das abstellen kann, oder beeinflussen kann. Sondern die Art und Weise wie wir mit der Veränderung umgehen, ist eigentlich das Wichtige. Das muss man gut kommunizieren und muss das gut erklären können. Die Veränderung findet statt einerseits, man muss den Leuten aber auch die Möglichkeit geben, sich weiterzuentwickeln. Wir haben ganz viele Angebote gemacht, wo unsere Mitarbeiter auch sehr viele Schulungen bekommen können, auch in einer digitalen Form. Also auch zu Hause im Wohnzimmer sitzend können sie an Schulungen teilnehmen. Und das ist eigentlich so aufgelegt, dass es diese Veränderungsprozesse sehr schön begleitet. Dann haben wir letztes Jahr angefangen mit dem Pulse Check. Dabei geht es aber gar nicht um irgendeinen nominellen Wert, um irgendetwas, was man da erreicht, sondern wir fangen im Herbst jetzt schon an mit einer zweiten Runde und dann wollen wir die Veränderungen messen und sehen, was unsere Mitarbeiter uns dazu erzählen. Haben sich Dinge verbessert oder verschlechtert? Es gibt viel zu tun. Wieviel haben wir erreicht? Ich hoffe einiges. Alles mit Sicherheit nicht, das ist auch nicht ganz einfach, aber ich sag mal die einfachen Aufgaben, die sind schon vergeben und einfach kann auch jeder. Aber wir sind nicht jeder, wir sind thyssenkrupp.

Vielen Dank für das schöne Schlusswort, Martin. Vielen Dank, dass Du Dir die Zeit genommen hast. Vielen Dank auch an die Zuschauerinnen und Zuschauer an den Bildschirmen. Ich hoffe, da war wieder ein bisschen was dabei heute für Sie. Wir freuen uns wiederzukommen, wieder mit neuen Gästen, mit spannenden Themen. Schönen Gruß aus Essen. Tschüss, bleiben Sie gesund, bis demnächst.