Herr Dinstuhl, Sie blicken auf eine lange Karriere bei thyssenkrupp zurück. Nicht erst seit dem Verkauf von Elevator gelten Sie als ausgewiesener Spezialist für Mergers & Acquisitions. Was bedeutet das für Ihre neue Aufgabe im Vorstand der thyssenkrupp AG?

Zwei große Themen auf meiner Agenda bleiben natürlich bestehen: Die Verselbstständigung und Partnersuche für unser Stahl- und unser Marinegeschäft. Außerdem geht es darum, mögliche neue Entwicklungsfelder für einzelne Geschäfte zu erschließen, so wie es uns bei thyssenkrupp nucera gelungen ist. Neue Entwicklungsfelder spielen auch bei meiner Vorstandsverantwortung für das Segment Automotive Technology und die Region China eine wichtige Rolle.

Automotive Technology hat zuletzt sowohl beim Auftragseingang als auch beim Umsatz zugelegt. Da könnte man meinen, es sei ein leichter Job im Vorstand, das Segment zu verantworten…

Zunächst einmal ist die Automobilindustrie strukturell eine sehr wettbewerbsintensive Branche. Wie Sie momentan in der Presse verfolgen können, macht das schwierige wirtschaftliche Umfeld auch vor der Automobilzulieferindustrie nicht halt. Deshalb muss die Leistungsfähigkeit kontinuierlich verbessert werden. Dies gilt für jede Business Unit, für jeden Standort. Aber auch die Profitabilität der einzelnen Kunden wird mehr Bedeutung bekommen. Es gilt, die gute Position von Auto bei nachhaltigen Technologien zu festigen und die Wachstumspotenziale bei der E-Mobilität zu nutzen. So können wir auch die grüne Transformation vorantreiben. Darauf lege ich gemeinsam mit dem Segment-Vorstand den Fokus.

Das bedeutet, dass sich der Vorstand der thyssenkrupp AG stärker um das operative Geschäft kümmert. Befürchten Sie hier Reibungen mit den Geschäftsbereichen, die vor nicht allzu langer Zeit zu mehr Eigenständigkeit aufgefordert wurden?

Wir stehen als Konzern unter hohem Handlungsdruck, die Performance muss in allen Bereichen gesteigert werden. Dabei schafft die klare Verantwortung des AG-Vorstands für alle mehr Transparenz. Ich sehe es als meine Aufgabe an, es dem Segment nicht schwerer zu machen, sondern die Zusammenarbeit effizienter zu gestalten.

Was sind die wichtigsten Ziele, die sie 2024 erreichen wollen?

Oberste Priorität haben die Lösungen für das Stahl- und das Marinegeschäft. Die Ziele für Automotive habe ich bereits genannt: Effizienz- und Leistungssteigerung. Das gilt im Übrigen für alle Segmente. In meiner zusätzlichen Verantwortung für die Region China möchte ich dazu beitragen, dass das Potenzial dieses riesigen Marktes noch besser ausgeschöpft wird.

Zum Schluss noch eine persönliche Frage: Sie gelten als ausgezeichneter Schachspieler. Spiegelt sich das in Ihrer Arbeit wider?

Schach erfordert strategisches Denken, um mehrere Züge im Voraus zu planen und die Konsequenzen von Handlungen zu antizipieren - das ist bekannt und natürlich auch in meiner beruflichen Position wichtig. Vielleicht noch wichtiger ist jedoch Geduld: Schachpartien erfordern Ausdauer, denn sie können sehr lange dauern. Das ist gerade im Bereich Mergers and Acquisitions nützlich. Und was ebenfalls zum Schach gehört, ist Kreativität. Diese kann bei komplexen Herausforderungen sehr hilfreich sein.